“入局者”中普达：如果按照互联网的玩法，我们早死了

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对于中普达科技股份有限公司（下称中普达）和其企业发展部总经理王忠，近来可谓好事连连。

首先是在2020年底，互联网巨头阿里旗下的阿里健康找到中普达探讨深入医院开展运营服务的合作。其次是中普达在2021年4月入选了动脉网的“中国数字医疗榜100强”，排名第28位。

意外，不只是王忠自己的感觉，更是外界对于中普达的普遍观感。中普达此前在业内发声不多，近来却横空出世，吓人一跳。

无疑，中普达进入了互联网医疗生意的牌局，他们是如何做到的？

中普达企业发展部总经理王忠

入门：深度绑定电信运营商

众所周知，医疗是一个特殊的行业，有较高门槛，毫无专业经验的中普达闯入医疗，哪儿来的勇气？

2014年之前，PDA厂商中普达的主要业务在物流、警务通领域，进入医疗行业，纯属偶然。当时，中普达在为一家软件厂商提供移动护理PDA，该厂商突然关闭相关业务，中普达顺势切入，“从传统红海的PDA领域全线转入医疗”。

回首过往，王忠坦言“无知者无畏”，他当时并不觉得医疗门槛有多高，之所以有这种感觉，是因为中普达采用了一个巧妙的商业模式，仅用两三年就获得了五六百家医院用户。

医院建移动护士站，很多是通过“PDA+软件+wifi”的方式，拥有软件和PDA的中普达充分发挥了出身通信的优势，和通讯运营商深度绑定：运营商负责前端的市场，以及与医院签约等商务动作，中普达提供技术支撑和运营。

王忠举例，如果一家医院有1000张病床，大概需要用200个终端，中普达和通讯运营商把软件、PDA和网络打包成200个“医护通”交付给医院。医院以支付每个“医护通”的月通信服务费的方式与通讯运营商结算，然后运营商再和中普达分成。

上述商业模式听起来不复杂，但其实有相当高的门槛。

首先，通信出身的中普达跟运营商非常熟悉，“不管是集团还是每个省，我们都知道其业务考核方向，知道运营商的客户经理要什么。”

其次，中普达拿到了运营商的功能计费点审批，只有这样运营商才能和功能提供方进行结算，运营商的客户经理会把其当成自己的业务来推广。而现在，这种审批已经停掉了。中普达最初是先入围了运营商集团公司的供应商，然后再和每个省运营商分公司签约，现在已经与20多个省市有了合作。

再次，随着时间的推移，拥有软件和终端的中普达越来越懂医疗，越来越了解医院的需求，逐渐变成了运营商服务的一部分；而运营商希望借中普达的产品切入医院，而不是去竞争已经是一片红海的个人手机业务。“他们需要增值服务——我们就是增值服务。”

中普达需要医院客户，运营商需要增值服务，医院需要解决方案（且不用出硬件费），三方各取所需，相应业务快速成长。

王忠总结，中普达和运营商深度绑定的商业模式有几个好处：一、电信在全国有大约50万名客户经理，对大多数医院都很熟，解决了中普达市场推广的问题；二、相关产品不用走招标流程，因为医院是和通讯运营商合作，付的是通信资费；三、通讯费用不高，一般是由银行托收，不用担心账期问题。

巧妙的商业模式，让跨界“闯入者”中普达迅速占领市场，中普达的医院客户快速从0增长到1000家，目前使用其PDA终端的医护人员近20万，覆盖患者超5000万。

融入：成为医院服务的一部分

如果说中普达迈入医院门槛，有一些运气的成分在，留住用户无疑需要独特的价值和设计。在这方面，中普达又有一个巧思。

王忠介绍，围绕护理，中普达业务分院内和院外两部分。院内部分包括模块化的护理电子病历，以及辅助医院做智慧医院建设和相关评审；院外主要以“互联网+”护理为切入点，做医院诊中、诊后平台。

中普达在“互联网+护理服务”上的思考和探索很有意思。

看起来既有需求又有政策支持的“互联网+护理服务”，由于价格较高且未被纳入医保、服务质量难以保障和存在风险隐患等原因，呈现出“叫好不叫座”的现象，至少目前情况是这样。健康界曾采访过某北京市“互联网+护理”试点医院，从2019年7月到2020年8月一年间，近百名参与的执业护士，累计服务仅400人次，即4次/人/年。

王忠则给出了不一样的数据。他介绍，“互联网+护理服务”需求的多寡跟科室有很大关系，据中普达统计，用户对产科、神经内科、神经外科、甲乳科、呼吸内科、肿瘤科、康复科等十来个科室的需求较多，有的科室一年多达近3000个订单。

中普达统计，其2021年3月订单全国平均单价为230元。因为其中的大部分收入会给到护士，中普达只拿少部分的分成，所以落到每个护士身上，“互联网+护理服务”收入会占护士月收入的1/4~1/3，这对护士有很大的吸引力。

提高收入的护士有很高的积极性，病区护士长成了中普达的地推人员。“从来没有一个时代，互联网跟护士会像今天绑得这么紧。”

2021CHINC上的中普达展位颇受关注

虽然“搞定”了一线人员，但医院管理者的态度更为重要，他们对此怎么看？

“首先，医院管理者不会care这点收入，”王忠介绍，院长们更关注的是医院的发展和竞争力。而由他们医院护士提供的“互联网+护理服务”，与购买大型设备、建新院区相比，是让患者回到他们医院的成本最低的方式——几乎没有成本，院长们自然乐见其成。

某优质医疗资源扎堆城市的一家市级医院，给自己定了一个目标：2021年的“互联网+护理服务”订单要突破10000张，因为院长明白，在周边强手如林的局面下，做差异化服务显然是提升竞争力的一条捷径。

中普达为医院提供的另一个价值是，成为后者的服务平台。“凡是非医院收费的应用、业务，都可以在我们平台上做。”王忠解释，医院每项收费，都需要提前到物价部门报备或审批，而当下医院的竞争压力大，产生了很多创新业务，如果每一项服务都去报备和审批，流程非常繁琐，也会有所限制。因此，合作医院的差异化、创新性的服务，都挂在了中普达的平台上，由后者进行计费。

如此紧密的合作，让中普达和医院成为了一体，这也成了中普达的护城河。

“单纯做‘互联网+护理服务’的门槛，其实没有那么高，”王忠说，“但是通过‘互联网+服务’让患者回到他们医院，通过收费平台共建医院差异化服务的内容，我们跟医院的结合度已经深入到业务层面，相互交织。”

至此，中普达和医院的关系已经不是普通的甲方和乙方。

造河：打造护理知识体系

与医院的亲密度，当然是中普达的护城河，他们并未满足于此，而是在更深层次建立优势——建立护理知识体系。

目前，中普达的护理知识库体系包括标准护理术语库（标准PIO库）、标准护理路径库、标准护理计划库和基于护理术语的辅助决策库。护理知识库一期已上线，内容包括标准化PIO知识库、标准护理计划库、标准护理路径库、基于NNN护理辅助决策库以及应用AI引擎的护理CDSS。

护理知识库体系不仅是智慧护理的标准体系，同时利用其产生的护理计划，可以对包括老年照护、慢病管理、母婴服务、术后康复、中医理疗、临终关怀等在内的数十门学科80多种专业服务项目，进行科学指导。

知识体系不只是涉及院内，中普达还采用了国外的InterRAI评估体系，以覆盖诊后环节。

“这套护理知识体系是支撑‘互联网+护理服务’，以及衍生出来的其他护理诊后服务的根基。”王忠介绍，中普达在帮助打造国家的护理知识库标准，目前已经把国内外不同医院的知识体系数字化，之后将建立自己的一套基础版本，然后再到医院试用和调整。目前中普达已经和南京医科大学、《中国数字医学》、《中国护理管理》等机构展开了深度的合作。

“很多厂商单纯提供‘互联网+护理服务’的工具，但没有知识体系，很难延续下去。而护理知识体系已经成为我们的根基，这条路会越走越宽阔。”王忠表示。

截至2019年底，中普达业务已覆盖全国22个省、自治区和直辖市，服务近1000家公立二级和三级医院、超过45万张病床、近20万医护人员，公司医疗大数据平台已接入2500余万患者的临床病历数据。

业务量的增多带来了数据量的增大，这让中普达可以在更高层面发挥价值，比如帮区域医保部门研究延续护理对医保支出的影响。王忠举例，严重的糖尿病足患者需要换药，他们可以选择上门护理服务，或者不换药不去医院，两类人群最终入院治疗有相应的概率，对应着不同的医保支出。相关研究可以为医保部门做决策提供支撑。

未来：两个发力点

谈起未来，王忠介绍，中普达将在两个方面重点发力。

在资本层面，中普达今年将启动pre-IPO轮融资，“IPO之后，融资能力会更强，横向联合的能力会更强，会有更多的发展空间。”

增加覆盖医院的数量也是中普达的重点发力方向，在这个过程中，增加横向服务内容。

在横向服务内容上，中普达从4年前就开始了探索。比如跟全球领先的医疗健康公司雅培进行动态血糖监测等的合作，跟药企在CRO等方面的合作，跟保险公司的合作，以及通过自己的收费通道跟第三方服务企业的合作。

中普达是目前为数不多的实现盈利的互联网医疗企业，但如何让企业利润最大化，王忠坦承目前仍在探索，不过他对未来充满信心：“我们先把自己的基础做好，包括医院的覆盖、服务的内容，和医院共同运营，我坚信未来一定会有好的结果。”

复盘：商业模式和价值观的胜利

对于中普达如今取得的成绩，王忠颇为感慨，在六七年前，他从未想过阿里会找他们谈合作。“我们今天已经有机会进入牌桌，跟大家共同去玩这个生意了。”

很多企业和阿里合作，会希望阿里为其引流。王忠认为，中普达反而是帮助阿里引流，毕竟后者的医疗健康服务种类有限（以医药电商主），中普达的业务相当于增加了阿里的医疗服务比重。

复盘中普达的成长逻辑，有很多值得行业借鉴的巧思，以及值得行业思考的价值观。

首先是巧妙的商业模式。一是和通讯运营商深度绑定，快速获得大量医院客户；二是深度融入医院业务，成为医院服务的一部分，建立护城河。这两步动作，让中普达快速成长。

中普达总结与运营商合作的运营模式带给医院的价值：避免了院方前期招投标采购的投入，也避免了院内网络建设的成本，将当期建设投入转化为使用费用；有效避免建设项目后期维护的苦恼；大大简化审批流程，项目可迅速上线。

其次是稳健不冒进的发展策略。

和一些互联网医疗企业采用的扩规模、融资、再扩规模、再融资的玩法不同，中普达相对更传统一些，更“慢”一些。“我们在很恶劣的环境中竞争过，生存是必须考虑的问题，会选择更落地更可执行的发展方式。我们不是传统的医信厂商，也不是新潮的互联网企业，所以要用跨界的逻辑，让各方都能受益，这样才能更长久。”

王忠感慨，“如果按照互联网的玩法，我们早死了。”

管理能力和执行效率是王忠在接受健康界采访时多次提到的两个词，这或许是中普达能够取得成功的第三个原因。

中普达目前估值是25亿，加上外包人员，团队只有300人左右。与200多家医院开展了2C业务合作，中普达自己投入的运营人员只有三四十，“没有高效的管理和执行力是不可想象的”。

王忠介绍，中普达是一家中小企业，对于重大决策非常慎重，当某个决策做完短暂的商业模式验证后，会不计代价、不讲借口地全力执行，“这是中普达的特色文化”。

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