刘兴国：“两化”重组重在深度融合

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近日，中国中化控股有限责任公司正式揭牌成立。在并购重组实施路径上，“两化”（中国中化集团和中国化工集团）重组与先前已经实施的其他央企并购重组既有相似之处，亦有不同之处。在具体整合上，尤其需抓住要点，有序有效推进。

总体上看，“两化”重组和“南北船”“南北车”的并购重组有相通之处，但从具体业务板块看，“两化”重组又与国电、神华的并购重组有相同之处，在一定程度上存在着产业链上下游关系，表现出产业链整合的特征。也就是对强强联合式的央企重组来说，既可以在核心主业基本相同的企业之间进行，也可以在核心主业处于同一产业链上下游环节的企业之间进行，或是在核心主业部分重合、部分存在上下游关系的企业之间进行。这进一步打开了央企强强联合重组的想象空间，表明强强联合的央企战略重组，不会拘泥于某一特定范式。

显然，对央企来说，和谁重组，怎么重组，都不是问题的根本所在。关键是要通过并购重组，来完成资源配置的优化，实现效率效益的提升，最终推动央企走向高质量发展。如果多个央企之间存在业务、资源优化整合的空间，能够形成协同发展优势，可以达成“1＋1＞2”的整合目标，那么就存在实施并购重组的可能性，推动其实施并购重组或是解决效率效益不足、重复投资等问题的必要选项。

对中国中化来说，新公司的揭牌，意味着“两化”重组迈出了重要一步，未来要做的事还很多，特别是要面临对“两化”现有资源、业务、市场、人员、文化等方面的整合。所以，中国中化不能停留于新公司揭牌的“形合”，而是要加快走向全面、深度整合与融合。中国中化需要进行全面梳理，提出可行的整合策略，制定完备科学的整合方案，保障整合工作全面有序有效推进。

笔者以为，在具体整合上，中国中化应以四个方面为要点，重点加以推进。一是对“两化”在化学化工领域的相同业务有效整合，减少在同类业务上的重复投资，形成同类业务的整体合力，以期在减少内耗的同时分享规模经济效益，进而更好地提升竞争力。二是对“两化”现有业务中存在上下游关系的农业化工、种源业务有效整合，促进上下游业务协同发展，提升产业链韧性与安全性，更好促进全产业链业务发展。三是对市场与渠道有机整合，实现国内市场与国际市场的有效对接。四是对创新资源全面整合，做出统筹安排，集中在种源、化工领域进行核心技术、关键技术攻关，尽快取得技术突破，推动实现技术自主自立。

（作者系中国企业联合会研究员）

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