对话华润雪花啤酒董事长兼总经理侯孝海——“雪花”飘扬润市场

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最近，华润雪花啤酒（中国）有限公司董事长兼总经理侯孝海更忙了。这位在华润雪花啤酒奋战了近20年的“老兵”，从今年3月份至今已经马不停蹄地调研了全国100多座城市的啤酒市场。粗略算来，平均每两三天就要走访不同的城市。

10月28日，记者在华润大厦见到了刚刚结束调研回京的侯孝海。虽然已经连续奔波多日，侯孝海脸上却没有太多疲惫，甚至一见到记者就开起了玩笑：“今年做得最多的事，就是扫描健康码，作核酸检测。”

不知道是不是巧合，华润雪花啤酒旗下最知名的品牌之一名叫“勇闯天涯”，这似乎也正是侯孝海的风格。

对于1993年成立，如今已是全国啤酒销量冠军的华润雪花啤酒来说，侯孝海今年走过的市场只能算是其啤酒版图的一角。毕竟，这家企业在全国25个省区市拥有400多万个零售终端，要全部走上一遍绝非易事，更何况还要受到疫情掣肘。侯孝海深知，面对特殊时期的特殊挑战，华润雪花啤酒必须及时了解一线动态，发现生产销售难点，掌握主要市场消费动向。唯有如此，才能在这个极不平凡的年份站稳脚跟，为公司新战略打好根基。

“做行业的逆行者”

很难想象，让侯孝海下定决心，天天“泡”在终端市场上的重要原因之一，竟然是新冠肺炎疫情。

“除了航空、酒店、旅游与餐饮外，受疫情影响最严重的就是酒行业。大部分酒类消费都属于现场消费。饭店、酒吧不开门，我们就失去了销售场所。”侯孝海表示，很多酒品在春节之前就已经投放市场，疫情暴发后业务陷入停滞，已投放的产品面临滞销风险。这对一家拥有近3万名员工、72家工厂的企业来讲，损失太大了。

据不完全统计，今年2月份至3月份华润雪花啤酒面临近6亿元的亏损。经历了两个月的封锁期，如何调整经营策略、提振员工士气，解决经销商、销售终端的实际困难……无数难题一股脑抛到侯孝海面前。

第一步安排防疫，第二步判断疫情，第三步部署业务……侯孝海带着公司一步步重回正轨。“特殊时期，要着重做好两件事。第一件是学习，让员工通过视频学习新知识、思考新问题、分享新想法，争取对公司‘决战高端’的战略有更深的理解；第二是探索销售创新，比如在社区、社群开店，开展无接触配送，利用庞大的终端零售网络更好满足消费者需求。”侯孝海一边稳定军心，一边主导制定了主题为“做行业的逆行者”的发展战略，要求“下决心、出重手、强执行、铸明天”，促进华润雪花啤酒“决战高端”战略继续加速。

事不宜迟，说干就干。从3月份开始，侯孝海连续走访了四川、重庆、云南、山东、广东、安徽、河北等20多个省份，在没有任何陪同人员的情况下来到销售终端，了解一线情况。在此基础上，每到一地，他都会与当地员工座谈，帮助大伙儿分析调整市场策略，推动基层销售回暖。在侯孝海的带动下，华润雪花啤酒全员纷纷加大力度“走市场”，各区域市场人员同步跟进，上下同心面对困境。

“3月份，华润雪花啤酒在业内率先宣布，无条件处理下游客户‘临期酒’。根据当时的测算，这项决定带来的成本大约为3亿元。可实际上，我们只用了不到1亿元。”侯孝海解释说，正是因为市场走得勤、工作做得好，公司各方面业务恢复得比预想得快，大部分产品都及时售卖掉了，酒企与酒商也在逆境中建立了更加可靠的协同关系。

华润雪花啤酒的付出得到了丰厚回报。经历了2月份至3月份的亏损后，公司销售量在随后几个月内稳步增长，二季度整体销量恢复到往年水平，6月份销量更是创下了历史新高，上半年净利润逆势增长11％。

坚持高端化发展

除了要了解疫情期间的市场动向，敦促侯孝海“马不停蹄”走市场的另一个原因是，为华润雪花啤酒新战略的实施提供市场依据。

“今年是公司启动新战略‘决战高端　质量发展’的第一年，众多举措要在今年落地开花。为此，我们已经努力了3年。所以，今年我一定要去市场上亲眼看看过去几年的成果，了解最一线的情况，把握好新战略的开局之年。”侯孝海提到的新战略是其于2016年底上任华润雪花啤酒总经理时提出的6年规划，即要通过“前3年‘大变革’”（2017年至2019年）与“后3年‘大发展’”（2020年至2022年），推动公司加快实现“市值翻番、利润翻番、人均收入翻番”目标。

“如今，正是战略执行的第二阶段，最核心的任务就是坚持高端化发展。”侯孝海说。

事实上，经过20多年快速增长，啤酒行业产销量已于2014年进入瓶颈期，全行业均面临着产能过剩、增长放缓、增量下滑的局面。为此，各大酒企纷纷寻找突破口。

彼时，侯孝海已经意识到，通过大规模整合并购“以量取胜”的时代已经过去，必须转型到高质量发展的路径上来，“唯有更好的啤酒才能在市场上站稳脚跟”。

如何打造好啤酒？品牌重塑是关键一步。

当前，随着消费升级趋势日趋明显，好啤酒的评判标准已不单单局限于口味，“颜值”、内涵、品牌、文化等众多因素共同影响着产品竞争力。

“啤酒市场正在发生改变，‘90后’‘00后’已成为当前啤酒消费的主力。为此，我们提出‘We　made　for　young’（以年轻人为中心）的口号，据此调整了业务发展思路，并从3年前开始打造瞄准年轻人消费特色的‘4＋4’中高档品牌矩阵。”侯孝海说。

所谓“4＋4”品牌，指的是由“勇闯天涯superX”“马尔斯绿”“匠心营造”“花脸”组成的四大中国品牌，以及由“喜力星银”“苏尔”等组成的四大国际品牌。如今，这些细分品牌都在各自领域取得了不错的反响。比如，国内品牌“勇闯天涯superX”主打挑战、炫酷的概念。基于这一定位，该品牌与《明日之子》《热血街舞团》《这！就是街舞》成功合作，利用潮流及街舞元素圈粉无数。在国际品牌方面，自从去年并购荷兰酒企喜力中国业务后，华润雪花啤酒高端产品力也得到了极大提升。比如，公司于今年二季度推出的喜力星银啤酒，在餐厅、音乐节、体育比赛等消费场景中均受到年轻人喜爱。

实践证明，坚持高端化发展的路子走对了。今年上半年，面对疫情带来的不利影响，华润雪花啤酒次高档及以上啤酒销量较去年同期增长2.9％。

从侯孝海的策略中不难看出，好啤酒除了要做好口味之外，更需要为消费者带来文化、个性、场景等增值服务，从而建立品牌情感与身份认同。一旦品牌形成了鲜明风格与独特内涵，就很有机会成为市场的宠儿。

让改革释放红利

实际上，华润雪花啤酒之所以能在今年实现逆势上涨，诀窍不仅在于品牌重塑、发力高端这些业务上的改变，其在“前3年‘大变革’”中取得的成果同样功不可没。

“‘3＋1’战略是过去3年间企业改革升级的‘牛鼻子’。其中，‘3’是指产能优化、组织再造、品牌重塑，‘1’是指并购喜力中国，加快全球化发展。”侯孝海说。

在产能优化方面——4年前，华润雪花啤酒曾在全国拥有近100家工厂，富余产能高达300余万吨。“进入高质量发展时代，仅靠规模经济已经不能形成优势，过去的产能布局与市场严重不匹配，全行业都面临这样的问题，就看谁变革快、决心足。”侯孝海把产能优化分为两部分，其一是关厂；其二是建厂，调整生产线，适应市场的新需求、新变化。

如今，华润雪花啤酒已关闭了29家工厂，去掉了近400万吨产能，产能利用率明显提升。仅此一项，公司每年就可以节约近10亿元成本。

“虽然华润雪花啤酒不是‘动手’最早的，却是在产能优化方面做得最快、最坚决的。”侯孝海说。

在组织再造方面——由于历史原因，公司早期并购的工厂存在大量遗留问题，比如员工多、年龄大，效率低、工资低等。针对这些问题，侯孝海将组织优化也分为两部分。一方面，重构管理架构，形成从总部到一线的一体化组织，建立起指挥有力、管理严格、落地迅速、信息通畅的三级组织管理架构；另一方面，对全公司所有岗位重新分析评估，根据职责、定位、工作量确定人数，开展竞争上岗。“很多职位过去安排了好几个人，现在只留1个人或2个人，大家按照绩效考评公平竞争。对没有成功上岗的人，公司会给予市场化安置与补偿，实现社会化退出。”侯孝海说。

通过这些措施，华润雪花啤酒员工数量从6万多人精简到不足3万人，人均效率、效益、收入、销量均在行业内名列前茅。

“组织优化的目的是让留下的人更珍惜眼前的工作机会，让员工更有成就感、获得感。如此‘瘦身’对于提升企业研发、生产、经营效率，促进高质量发展非常重要。”侯孝海说。

做世界一流酒企

如今，站在新的起点上，华润雪花啤酒又锁定了新目标。“作为国有企业，我们要实现党的十九大确定的‘培育具有全球竞争力的世界一流企业’的宏伟目标。”侯孝海的规划很明确，要走全球化发展道路，对标世界一流水平。

他透露，目前华润雪花啤酒正在拟定企业“十四五”规划，未来将从3个方面加快布局。

第一，要继续补齐高端产品短板，加大结构调整力度，持续优化产能，提升队伍水平。

第二，要全面提升管理能力。国务院国资委发布的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》指出，国有企业要通过对标世界一流企业，聚焦自身存在的突出问题，进一步加强管理体系和管理能力建设，尽快补齐短板和弱项，有效增强竞争实力。华润集团已将华润雪花啤酒作为对标提升行动试点，要求公司在“十四五”期间，从系统、职能、模块等角度全面对标世界一流水平，倒逼管理能力提升。

第三，要做世界一流啤酒企业。当前，华润雪花啤酒已经与喜力建立了良好的全球化渠道与国际合作伙伴关系，为达到世界一流水平打下了坚实基础。同时，雪花啤酒已逐渐打入国际市场，各子品牌之间也形成了互补的高端产品线，这些都将为其高端化战略注入新的能量。

“未来5年，华润雪花啤酒将从一家规模较大，但基础较弱、能力较弱、效益较低的公司，转变为一个有品牌、有质量、有效益、有价值的公司。”侯孝海说。

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